到B轮的时候，创始人就要考虑业务到底能不能复制，复制完了以后有什么样的效果，以及会产生什么样的协同？以前大家都知道宜花在北京非常厉害，客户反应很好，但那个时候我们都还没有进入上游市场。当时的策略是等“北上广”都有销量的时候，再到上游去打市场，这样代价最小、速度最快。后来事实证明，当我们每天的鲜花处理量将近80万枝的时候，云南当地的航空资源、属地资源等各方面资源就逐渐向我们敞开了，而不是需要花很大力气去改造。
这其实就是B轮投资人考察的扩张可能性。与此同时，创始人需要在这个阶段开始有计划地考虑盈利。虽然有的项目天花板很高，融资轮次很多，需要长期资源来构筑，但并不是每一个项目都可以像滴滴、京东、亚马逊这样，有投资人不断填补亏损，支持你跑到终点。
宜花就是卖鲜花，好像这个2B市场做到底也就300多亿。我可以跟投资人说做完鲜花做绿植，做完绿植做种苗，做完种苗做花卉旅游，但投资人一天看的BP比你能想到的要多得多，他是不会相信这一切的。所以，最务实的问题就是市场会不会增长，以及什么时候盈利？
很多创始人抱怨，为什么别人公司什么都没有还融那么多钱，我的公司这么好估值却这么低。这个时候，你不要过于执着，不同的行业、不同的市场份额、不同的局面决定着不同的企业未来。如果你真的觉得自己特别好，那最好在天使轮就跟投资人说清楚，客户获取成本是多少、多长时间能占领多大市场份额。创业越到后面，就越需要有明确的数据和计划。天使轮的时候，你可以大言不惭说自己没经验；当你做到B轮的时候再说这话，就非常不负责任了。
C轮：细化数据，扭亏为盈
宜花在融资的时候，我每说一句话之前都要去找数据团队核算一下，一个特别小的答案都要非常谨慎，因为企业大了一定要言出必行。我觉得融资还是要本着一个态度，就是要真实。
宜花最新一轮融资大概联系了120个投资人，我亲自讲了120次BP。以前天使轮、A轮的时候我还可以讲自己伟大的梦想，到了C轮就只剩下数据和钱。投资人在乎的一切都是你的精细化运营管理，早点儿把基础数据做好，到后期会给投资人特别坚定的信心。让他们认识到你是一个有预期回报的项目，就够了。
我建议企业从A轮开始，就找一个合适的FA来帮自己管理数据。C轮的时候请一些大的、有实力的FA，这样会极大提高企业的运营效率。宜花现在的数据可以精细到每天每一个城市的每一枝花的成本，而不是泛泛地做一个表。大部分公司死在C轮的时候，其实就是没算清楚账，一个月都烧8000万、一个亿了，还在往前跑，这个时候如果融不到资就搂不住了。
大多数公司到C轮，还有一大命脉没有解决，就是真真正正地盈利。这是企业经营一个最后的里程碑，再往后就是扩张性和合规性的问题了。宜花的节奏是到了B轮以后、C轮之前就开始向盈利转向了。我们的判断是资本不会支撑我们融那么多轮，必须要尽早扭亏为盈。
从资本市场的情况来看，市场一旦遇冷就会导致：第一，融资时间变长，原有的融资计划会被打乱；第二，融资额度减少，拿到的钱可能不够花。这时最好的方法就是加强现金流管理，把手头的现金流拆分成24份，每个月烧满配额就停止。此时，你会面临非常大的取舍，业务是不是要收缩、要不要裁员、市场会不会有负面声音？我的经历是，这时候不是考验情商和智商，而是逆商。谁够狠，谁有决心，谁就能活下去。
宜花的经验是：要把固定成本降到最低，只要能覆盖住可变成本，我的业务越多就越能赚钱。
宜花已经从望京SOHO搬到机场附近，刚搬去的时候我们一个主力研发工程师就坐在一个破纸箱子上在编程，你能想象我们已经是一家估值接近10亿人民币的公司吗？市场经常就是这么一个状态，你逆流而上往往是上不去的，这就要控制好自己的节奏。从投资机构角度来讲，他们对有足够应变能力和决心的公司都是看好的，对能主动调整的公司也是打正分的。
投资人：不是媳妇，而是亲妈
投资人永远是最坚定地支持所投公司的人。投资人如果以控制这个公司为目的，他干嘛还做投资，自己开一个不就行了吗？所以，融资首先要摆正态度，如果你跟投资人有敌对情绪，你就不要拿人家的钱。
你拿投资人钱实际上拿的是什么？如果只是要他的钱，我觉得这是下策，我们要的是投资人的经验、资源和钱。投资人提的大部分意见，你都要踏踏实实地听，听完以后静下来去想他说的对不对。创业者在早期如果能把投资人当做公司一个重要的组成部分，所有决议与投资人达成共识，企业运营效率会得到极大的提升。
创业公司最大的胜算，就是打败传统人在传统领域的传统思维。这不是靠我们一个创始人能搞定的，你需要借助投资人的资源来帮助企业，在智力上跳出行业和领域，站在一定高度上全盘分析、制定战略。投资机构掏了钱，当然希望能够保证钱能收回来，所以他在处理问题时候的态度和方式都是非常优良的，会帮着你的企业往前进。
企业本质：寻求价值，做好自己
宜花做了这么长时间，Uw.ukanshom 融资了这么多轮之后，我发现其实把太多的精力放在融资上是错误的。一个公司实际是一个创始人，在这一生中最完美的一件艺术品。所以，我们要把绝大部分精力放在如何雕琢这件艺术品上，融资只是在销售这件艺术品，我们要寻找这件艺术品的价值，也就是寻找企业的价值。
其实，宜花在历次融资中的认识和经验都不是真正的关键点，核心还是在于宜花是一家极具企业价值和社会价值的公司。我们的商业模式不伤害任何人，我们给花农提供了一个更稳定的生活渠道，保证他们能够得到一个稳定的收入；对花店和花艺师来讲，我们减少了很多他们在购买中的困扰；最终消费者购买鲜花的质量好了、品种多了，价格还降低了。这是我们创造的价值。
互联网的“去中间化”过程，并不意味着要把中间环节全都干掉。如果你怀着弄死别人的心态去做事，企业血液中就流着仇恨的基因，就越没法成功。融合、吸收、标准化才是正确的方法，给到中间环节好的待遇，反过来才能帮助企业自身获得更多的产品和流量。
所以，我们与其花大量时间去琢磨自己的商业模式、BP逻辑结构，不如把精力花在自己企业能力的建设上。如果你知道自己企业的核心价值，就按照这个核心价值去打造，只要这个问题想通了，融资并不是一件非常难的事情。
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融资宜花
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